Saiba as habilidades essenciais, dicas e táticas que todo fundador de uma empresa iniciante precisa para ser bem-sucedido

Por Redação

segunda edição do Early Stage do TechCrunch trouxe muito conteúdo focado principalmente em marketing e captação de recursos. O evento virtual contou com a participação de alguns dos principais executivos do mercado de capital de risco, marketing e gerenciamento de startups em estágio inicial.

Nós reunimos os principais conselhos desses experts para um roteiro ideal para criar startups bem sucedidas e prontas para crescer:

Lição nº 1: Como crescer e alcançar a adequação do produto ao mercado 

Rahul Vohra, fundador e CEO da Superhuman, que promete a seus usuários uma experiência de e-mail mais rápida, descreve a primeira fase da escalada de qualquer fundador como um momento absolutamente crítico. Segundo Marc Andreessen, um dos principais investidores na rodada de financiamento Série B da Superhuman, se essa etapa for conduzida corretamente, ficará evidente porque “o seu telefone não vai parar de tocar e você vai contratar como louco”.

Em sua apresentação, Vohra tomou emprestada a abordagem e principais lições de Sean Ellis, um dos primeiros líderes de crescimento na Dropbox que cunhou o termo growth hacking e foi co-autor de um livro sobre o assunto intitulado Hacking Growth.

growth hacking é uma das metodologias empresariais mais populares no Vale do Silício hoje em dia. Tem sido usada por empresas como o AirbnbPinterest Facebook para ajudar essas empresas, outrora iniciantes, a crescerem até se tornarem mais do que “um segredo bem guardado dos usuários de CouchSurfing” (Airbnb), “um site de nicho freqüentado por padeiros e artesãos” (Pinterest), ou “o irmão mais novo do MySpace” (Facebook).

Vohra delineou a metodologia de cinco etapas para criar um processo de desenho de produto que começa com uma simples pergunta para os usuários: “Como você se sentiria se não pudesse mais usar nosso produto?” Se mais de 40% dos clientes ouvidos dizendo que ficariam “muito desapontados”, então essas startups em estágio inicial estão em uma curva de crescimento rápida.

A partir daí, depois de chegar a um percentual de mais de 40% dos clientes adorando o produto, começa um processo mais complexo de segmentar os clientes atuais em diferentes grupos, de acordo com o que eles sentem em relação ao produto: 1) “muito decepcionado”, 2) “um pouco decepcionado”, e 3) “decepcionado”. Não há mais muito o que fazer em relação ao último grupo, exceto entender porque eles não adoram os produtos da sua startup, mas vale a pena tentar converter os “mais ou menos”.

A seguir vêm os pontos de vista sobre questões como 1) “Que tipo de pessoas você acha que serão beneficiadas?”, 2) “Qual é o principal benefício?” e 3) “Como a oferta da startup pode ser melhorada?”. Esse processo, que requer muito tempo para segmentar, analisar, implementar mudanças e acompanhar as opiniões e insights dos clientes, deve ocorrer antes de investir muito tempo e dinheiro no negócio.

Entrar no modo de crescimento pleno não faz sentido até que as empresas iniciantes tenham atingido um ótimo market fit – incluindo o preço dos produtos. Isso envolve consultar os clientes que amam o produto sobre diferentes níveis de preços que fazem o preço parecer muito barato, muito caro ou adequado, e depois triangular esses dados para determinar a melhor estratégia de preços.

Um dos slides de Vohra apresentado durante sua sessão de hacking de crescimento na TechCrunch Early Stage, em 8 de julho. 

O objetivo do processo de ajuste do market fit é compreender os clientes do chamado núcleo duro, que são os mais exigentes. Eles são os que realmente amam o produto e vão falar dele para seus amigos, família e seguidores.

Sean Ellis aperfeiçoou esta metodologia enquanto membro da equipe fundadora do Dropbox. Ele descobriu que seus principais clientes:

Desejam simplificar a vida;
São confiantes, organizados, com conhecimento tecnológico e buscam maneiras de otimizar o uso do tempo;
Querem saber que alguém os apoia quando se trata do trabalho; e que boa parte “da vida” vida deles está principalmente no computador – fotos de família, vídeos, arquivos de trabalho e documentos escolares.

Lição nº 2: A narrativa do produto 

A narração de histórias (storytelling) é um bem valioso para as empresas em fase inicial. Caryn Marooney, que anteriormente liderou a comunicação do FacebookInstagramWhatsApp Oculus, apresentou um painel sobre como construir boas histórias de startups em estágio inicial para que as pessoas não só prestem atenção e escutem, mas também queiram conhecer mais a empresa.

Depois de trabalhar por oito anos como uma das principais consultoras de Relações Públicas para Mark Zuckerberg, Marooney deixou o gigante de mídia social para um novo desafio como sócia da gestora Coatue Ventures no final de 2019, depois que a empresa lançou um fundo de venture capital de US$700 milhões para early-stage.

Marooney falou sobre sua metodologia de comunicação “RIBS” durante o TechCrunch Early Stage em 8 de julho.

Marooney defende o uso da metodologia “RIBS” (acrônimo em inglês para Relevante, Inevitável, Com Credibilidade e Simples) para ajudar os fundadores a contarem suas histórias.

Em duas décadas prestando consultoria a fundadores, Marooney disse que já ouviu todo tipo de história, boas e ruins. “E um fator em comum entre as melhores histórias é que todas elas passam no teste RIBS, feito para garantir que a mensagem da história seja memorável; que ‘fixe em suas costelas’ (ribs, em inglês)”, para que seja uma história com uma narrativa efetiva”.

Para o primeiro pilar de Relevância, Marooney usou um exemplo clássico de seu trabalho como consultora para o Salesforce.

Marc Benioff poderia ter lançado o Salesforce o descrevendo como uma ferramenta digital para empresas se relacionarem com clientes. Mas em vez disso a campanha foi descrita como ‘o fim do software’, em um momento em que os softwares estavam em todo lugar e causando todos os tipos de problemas para os negócios, porque eram extremamente caro, tomavam muito tempo para instalar e gerenciar, e estavam suscetível a falhas.

CARYN MAROONEY, SÓCIa DA COATUE MANAGEMENT

A história de Benioff, muito lembrada mesmo depois de duas décadas, elevou a narrativa CRM (customer relationship management) dda empresa, que passou de uma discussão com uma série de checklists para uma discussão mais visionária sobre como a Salesforce estava liderando uma mudança significativa para grandes empresas da indústria de tecnologia.

Sobre como ser Inevitável, Marooney usou como exemplo o lançamento da Segway em 2001, um meio de transporte pessoal de duas rodas com equilíbrio automático que foi apresentado como “mais importante do que a internet” por John Doerr, investidor de capital de risco da Kleiner Perkins.

Enmbora a marca exista até hoje, ela não virou de fato o “hype” prometido porque era simplesmete muito nichada e as pessoas não acreditavam na inevitabilidade de usarem a invenção como o principal meio de transporte. Pelo contrário, o modal ficou restrito a usos verticais como no turismo, patrulha policial na Suécia, ou como meio de transporte para trabalhadores em fábricas e depósitos gigantes.

Marooney descreveu Credibilidade, o terceiro pilar “RIBS”, como um “trabalho de longa data” que não acontece de um dia para o outro com o lançamento do produto. Claro, idealmente, as pessoas precisam acreditar que há uma mudança fundamental a caminho e que o seu novo produto será inevitavelmente parte da transformação. “Mas o lançamento é só o começo do processo. Os fundadores precisam trabalhar pesado para rolar aquela pedra morro acima, pintar a estrada e os sinais de trânsito e provar que o produto é realmente necessário (para as massas) dia após dia,” disse Marooney.

Finalmente, para manter a narrativa Simples, Marooney lembrou a famosa citação de Mark Twain, que certa vez disse: “Não tive tempo de escrever uma carta curta, então escrevi uma longa.” Seu conselho é manter o conteúdo fácil de entender e focado naquilo com o que os clientes mais dedicados se preocupam. Ela citou o WhatsApp como exemplo vitorioso. O aplicativo de mensagens sociais sempre se concentrou em três diferenciais principais: ser muito rápido, confiável e simples de usar – e foi projetado para ser global desde o início.

Lição #3: Criando equipes de alto desempenho 

Há uma famosa citação do consultor administrativo Peter Drucker, “A cultura come a estratégia no café da manhã“, o que significa dizer que a cultura de uma empresa é sempre determinante para o sucesso da empresa, não importa quão eficaz a estratégia de uma startup em estágio inicial possa ser.

Nesse contexto, Patrick Hruby, CEO da Movile e a VP de People & Performance, Luciana Carvalho, falaram sobre um método de criação de equipes de alto desempenho que tem sido ensinado nas principais universidades do mundo, como Harvard e Stanford, e sobre como criar e manter uma forte cultura empresarial é uma estratégia vencedora.

Os executivos seniores da Movile apresentam painel sobre como criar e reter culturas de alto desempenho no estágio inicial.

Hruby e Carvalho falaram sobre os pilares do que chamam de “the Movile way”, uma metodologia cultural voltada para startups. O principal conselho? Motivar as pessoas a se moverem rápido, unidas e para uma mesma direção – um futuro no qual acreditam coletivamente. A dupla também aconselhou nunca deixar a cultura da empresa desacelerar ou enfraquecer. Por isso, é fundamental fazer novas provocações ao longo do caminho.

Conforme nos aproximamos de quase um bilhão de usuários na Movile por meio de nosso ecossistema de empresas globais de tecnologia, pensamos “Por que não passar a meta para 10 bilhões de pessoas?” Essa capacidade de sonhar grande está no cerne de nossa cultura, do que podemos fazer, e realmente nos esforçamos e incentivamos todos os nossos funcionários para alcançar grandes resultados juntos.

PATRICK HRUBY, CEO DA MOVILE

Hruby e Carvalho discutiram a importância de manter uma cultura forte e contratar funcionários mais jovens com uma forte capacidade de adequação cultural, que sejam lógicos, diversos, e focados em inovar rapidamente.

A diversidade continua a ser uma questão importante para os principais ecossistemas de startups em todo o mundo. Carvalho reforçou a importância de iniciativas para reduzir o preconceito e formar equipes mais diversificadas, a exemplo do chatbot da Movile chamado Fabi, desenvolvido para promover a consciência da diversidade, e a estratégia de contratar mais mulheres, negros e membros da comunidade LGBTQ+.

Segundo Hruby e Carvalho, esse foco na criação de equipes diversas provou ser uma estratégia inteligente e lucrativa por meio de muitos estudos de pesquisa organizacional, incluindo estudos conduzidos pela Universidade de Stanford.

Fonte: LabsNews

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